Se ha puesto de manifiesto que la gestión de recursos humanos en las Pyme –y, en particular, las prácticas de recursos humanos implementadas en ellas– son distintas a las que poseen las grandes empresas (Cardon y Stevens, 2004[5]). Las limitaciones en los recursos disponibles, la concepción sobre los recursos humanos y las menores economías de escala pueden ser factores que estén detrás de estas diferencias, más allá de otra multitud de factores contingentes como son el tamaño, la antigüedad, el grado de propiedad familiar, la formación del gerente, o el sector en el que está la empresa. Por ello, resulta de interés analizar cómo los diferentes factores caracterizadores de las Pyme impactan en las políticas de recursos humanos.

Entre estos factores, el tamaño de las Pyme tiene una especial importancia, dado que la percepción del ser humano como talento clave se incrementa con el tamaño de la organización, así que las empresas de mayor tamaño son más conscientes de que los recursos humanos constituyen una importante ventaja competitiva y son un factor clave para conseguir una mayor competitividad y rendimiento empresarial (Pfeffer, 1994[14]). La mayor parte de las prácticas de recursos humanos en Pyme son informales y más flexibles en comparación con las grandes (Mayson y Barret, 2006[23]). Además, conforme el tamaño de la empresa se reduce, los gerentes de las empresas tienden a concentrar más poder sobre las funciones y decisiones de recursos humanos (Cardon y Stevens, 2004[5]).

Por otra parte, la antigüedad de las Pyme también afecta al grado de desarrollo de las prácticas de recursos humanos, pues las empresas más jóvenes tienen un menor grado de formalización de estas prácticas (Cardon y Stevens, 2004[5]). El grado de control familiar también puede impactar, evidenciándose que las empresas familiares suelen quedar por detrás de las no familiares en la ejecución formal de prácticas de recursos humanos (Kidwell, Hoy e Ibarreche, 2012[24]). Además, las Pyme no familiares suelen adoptar más profesionalidad en la implementación de sus políticas de recursos humanos (Reid y Adams, 2001[25]). Por otra parte, la percepción que poseen los directivos de las Pyme acerca de las capacidades humanas es más elevada y significativa cuando éstos tienen formación universitaria, lo que pone de relieve la importancia de la formación del gerente en el grado de desarrollo de las prácticas de recursos humanos (Fernández-Ortíz, Castresana Ruiz-Carrillo y Fernández-Losa, 2006[26]).

En base a lo anterior, se puede afirmar que, pese a que la mayor parte de las empresas de menor tamaño no cuenten con departamentos de recursos humanos formales (Nolan y Garavan, 2016[7]), la mayor parte de ellas sí que desarrollan prácticas de recursos humanos de forma implícita (Cardon y Stevens, 2004[5]). Las peculiaridades de las Pyme en relación a la implantación de las diferentes prácticas de recursos humanos puede estudiarse analizando, en concreto, algunas de las políticas de mayor importancia.

El reclutamiento en las Pyme comprende usar fuentes no costosas y que son fácilmente controlables por la compañía, como pueden ser las referencias de empleados o los anuncios en prensa (Cardon y Stevens, 2004[5]). Además, las Pyme usan fuentes informales de reclutamiento como son los familiares y amigos (Kotey y Slade, 2005[27]). Tras la fase de reclutamiento, en la selección, las Pyme suelen basarse generalmente en la experiencia y la formación de los candidatos, no soliendo ser habitual efectuar pruebas técnicas ni recurrir a entrevistas con elevado grado de formalidad (Cardon y Stevens, 2004[5]; Kotey y Slade, 2005[27]). El hecho de recurrir sólo a estas limitadas técnicas puede estar en que los costes de contratar profesionales de recursos humanos que se encarguen de estas etapas de contratación, así como el empleo de técnicas de recursos humanos más avanzadas, pueden ser inaccesibles para muchas Pyme, lo que deriva en que las actividades de recursos humanos suelan convertirse en una responsabilidad adicional del director general de la empresa (Arthur, 1995[28]; Longenecker, Moore y Petty, 1994[29]).

La evaluación del desempeño en las Pyme suele basarse en detectar debilidades en el desarrollo del trabajo y, en casos más excepcionales, a la búsqueda de fortalezas. Estas evaluaciones se suelen utilizar muy poco para retroalimentar al trabajador y, cuando se hace, existe un predominio de criterios subjetivos e intuitivos que rigen el proceso global de evaluación del desempeño (Cardon y Stevens, 2004[5]). Por su parte, en relación al desarrollo de la carrera profesional, los trabajadores de las Pyme presentan opciones muy limitadas en este sentido debido, principalmente, al menor tamaño de estas organizaciones (Cardon y Stevens, 2004[5]).

En lo referido a formación, ésta tiene una especial importancia dentro de las Pyme dado que los roles de los empleados y sus responsabilidades cambian de forma más rápida y habitual en este tipo de empresas. A pesar de ello, el número de fuentes de formación en las Pyme es restringido y raramente se realizan análisis de necesidades de formación (Cardon y Stevens, 2004[5]; Chao, 1997[30]). Además, Cardon y Stevens (2004[5]) añaden que la formación suele ser informal y se desarrolla en el puesto de trabajo mientras que los trabajadores realizan sus funciones –predominando la observación y la corrección del desempeño directamente en el trabajo, y viéndose la socialización organizacional y el aprendizaje por medio del trabajo como sustitutivos del proceso formal de formación–. También es habitual que en gran parte de las Pyme, los gerentes sean directamente los responsables de la formación (Kotey y Slade, 2005[27]; Kok y Uhlaner, 2001[31]).

Finalmente, con relación a los diseños retributivos, existen evidencias de que la retribución es diferente en las Pyme respecto a las grandes empresas, no sólo debido a su tamaño, sino también por la mayor incertidumbre existente en el futuro de este tipo de empresas (Cardon y Stevens, 2004[5]). Las prácticas retributivas en las Pyme suelen ser descoordinadas y ad hoc, lo que puede complicar su efectividad e impacto en el comportamiento de los trabajadores (Cardon y Stevens, 2004[5]). Además, dado que las Pyme no pueden competir con las grandes empresas en lo referido al nivel salarial, aquéllas deben hacer un mayor énfasis en las recompensas intrínsecas (Mayson y Barret, 2006[23]). Desde una perspectiva organizacional, los sistemas de retribución variables permiten una mayor flexibilidad para las Pyme dado que permiten una mayor distribución de riesgos y no enfatizan tanto la retribución fija, facilitándose de este modo la respuesta de la empresa ante entornos muy volátiles (Graham, Murray & Amuso, 2002[32]).

Por tanto, considerando las especificidades en las prácticas de recursos humanos de las Pyme (basadas principalmente en el bajo grado de formalización de dichas prácticas, en su flexibilidad, en la menor disponibilidad de recursos o en el grado de responsabilidad de adquiere el gerente en el ámbito de los recursos humanos) pretendemos profundizar en esta heterogeneidad considerando diversos factores contingentes de la Pyme –como son el tamaño, la antigüedad, el grado de control familiar, la formación del gerente y el sector en el que se incluye la organización– de cara al grado de desarrollo e implementación de las políticas de recursos humanos.

La gestión de recursos humanos tiene un gran impacto en la mejora de la competitividad y rendimiento empresarial, no sólo porque el capital humano es difícil de copiar, sino porque éste proporciona a la empresa una mayor flexibilidad de responder ante la elevada volatilidad del entorno (Huselid y Becker, 1996[33]). Por dicho motivo, el énfasis en la gestión adecuada de los recursos humanos es una de las principales preocupaciones de las empresas. Algunos de los resultados que se pretenden con una adecuada gestión de los recursos humanos son el compromiso, la flexibilidad y la calidad, cuya consecución se espera que contribuya a una mejora de los resultados organizacionales –tales como mayor rendimiento empresarial, menor absentismo o menores tasas de rotación– (Paauwe , 2009[3]).

En particular, dentro de la gestión de recursos humanos es habitual el análisis de la relación entre las prácticas de recursos humanos y el rendimiento de la empresa, así que multitud de estudios se han centrado en el análisis de este tópico (Appealbaum et al., 2000[22]; Huselid, 1995[34]; Jiang, Lepak, Hu y Baer, 2012[35]; Knies y Leisink, 2014[36]; Rabl et al., 2014[4]). La anterior relación también ha sido puesta de manifiesto en Pyme de diferentes contextos (Greenidge, Alleyne, Parris y Grants, 2010[37]; Jones, 2004[38]; Panagiotakopoulos, 2011[39]), dado que es necesario tener un capital humano altamente motivado, cualificado y satisfecho para conseguir aumentar el rendimiento empresarial y tender hacia el éxito, lo que implica hacer una buena gestión de las prácticas de recursos humanos (Carlson, Upton y Seaman, 2006[40]; Holt, 1993[41]). En este sentido, el éxito de una Pyme viene parcialmente explicado por las personas.

Dentro de la gestión de recursos humanos tiene una especial importancia la perspectiva universalista, que parte del hecho de que existen determinadas prácticas que tienen un impacto positivo en el rendimiento de la empresa, siendo éstas efectivas con independencia de las particularidades de cada empresa (Appelbaum y Batt, 1994[42]; Aragón Sánchez, Sánchez Marín y Mueses Morales, 2015[43]; Carlson et al., 2006[40]). De este modo, esta perspectiva pone su énfasis en una serie de prácticas que contribuyen a la mejora de los resultados de una organización. En el ámbito de las Pyme, también existe literatura que destaca la influencia de determinadas prácticas de recursos humanos sobre el nivel competitividad y éxito (Aragón-Sánchez y Sánchez-Marín, 2005[8]; Cardon y Stevens, 2004[5]), de manera que una posible causa de fracaso de las Pyme podría estar en no darle al capital humano la importancia que realmente tiene (McEvoy, 1984[9]).

La perspectiva universalista se ha centrado mayoritariamente en la identificación de conjuntos de políticas que presentan un efecto positivo sobre el desempeño, las cuales se conocen como sistemas de alto rendimiento (Appealbaum et al., 2000[22]; Huselid, 1995[34]; Knies y Leisink, 2014[36]; Rabl et al., 2014[4]). Sin embargo, no existe consenso en la determinación de qué prácticas específicas forman parte de estos sistemas de alto rendimiento, dado que las mismas pueden variar de una investigación a otra (Kroon et al., 2013[20]). Es más, la eficacia de estos sistemas suele depender de multitud de factores –tales como el entorno o la consistencia interna– (Ehrnrroth y Björkman, 2012[44]), y no existe un claro consenso para explicar los mecanismos precisos de cómo los sistemas de prácticas de recursos humanos funcionan para alcanzar los objetivos organizacionales (Messersmith, Patel y Lepak, 2011[45]). Este misterio se ha conocido en la literatura como la ”caja negra“ de la gestión de recursos humanos (Innocenti, Pilati y Peluso, 2011[46]).

El modelo AMO es considerado por muchos autores como una herramienta útil para entender la relación entre la gestión de los recursos humanos y el rendimiento de la empresa, pudiendo ser útil para descifrar esa mencionada “caja negra” (Boselie, Dietz, y Boon, 2005[47]; Knies y Leisink, 2014[36]; Kroon et al., 2013[20]). En particular, tres son las dimensiones englobadas dentro de este modelo: la habilidad, la motivación y la oportunidad. En particular, la habilidad –que es considerada un concepto genérico que abarca conocimientos, habilidades y competencias– suele relacionarse positivamente con las políticas de reclutamiento y de formación (Kroon et al., 2013[20]). La motivación –estrechamente ligada con el deseo de una persona de aumentar su rendimiento– suele relacionarse positivamente con políticas de incentivos y las relacionadas con el desarrollo de la carrera profesional (Raiden, Dainty y Neale, 2006[48]). Finalmente, la oportunidad –que tiene en consideración los aspectos ligados al entorno de trabajo– suele relacionarse positivamente con prácticas como el trabajo en equipo (Kroon et al., 2013[20]).

Considerando lo anterior, se pretende analizar en qué medida el desarrollo de políticas de recursos humanos más o menos formalizadas en el sentido de mayor orientación hacia los principios del modelo AMO permite efectivamente a las Pyme alcanzar o no mejores resultados empresariales.

La población objetivo de este estudio es la Pyme española de más de entre 6 y hasta 249 empleados que desarrolla su actividad en diferentes sectores industriales y de servicios. El criterio inicial para determinar el tamaño muestral queda establecido de forma que el error máximo en la estimación de una proporción para el conjunto de la población fuese inferior a 3 puntos porcentuales con un nivel de confianza del 95%, lo que se cumple con la distribución realmente obtenida donde el dicho error máximo es del 2,9%. La afijación de la muestra se realizó mediante la estratificación proporcional de la población en sector y tamaño. Respecto al sector se diferencia entre industria, construcción, comercio y servicios; mientras que, en base al tamaño, se distingue entre microempresa (de 6 a 9 empleados), pequeña empresa (entre 10 y 49 empleados) y mediana empresa (de 50 a 249 empleados). Dentro de cada estrato, la selección se ha realizado mediante un muestreo aleatorio simple.

Considerando estos requisitos, se realizó el proceso de recogida de información mediante un cuestionario dirigido al gerente de la empresa en el que se preguntó sobre diversos aspectos de interés relacionados con la gestión y competitividad de la Pyme en el marco del Informe Pyme España 2018 de la Fundación para el Análisis Estratégico y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (FAEDPYME) (Sánchez Marín et al., 2018[49]). Las encuestas se realizaron de forma telefónica durante los meses de febrero, marzo y abril de 2018, quedando compuesta la muestra final 1.136 Pyme españolas, representativas de la población tanto por sector como por tamaño.

Los resultados descriptivos que caracterizan a las empresas de la muestra, indican, tal y como se aprecia en la Table 1, que con relación al tamaño, las Pyme tienen una media de 26,2 empleados en 2017, con un valor de la mediana de 13 empleados. Si se considera la distribución de las empresas por número de empleados, encontramos que el 50,7% son pequeñas empresas, el 40,4% son microempresas y el 8,9% restante corresponde a medianas empresas. En referencia a la antigüedad, la media para las empresas de la muestra asciende a 29,9 años, encontrando una distribución estadística del 57,9% de empresas jóvenes y del 42,1% de maduras. Además, se constata con diferencias estadísticamente significativas que a mayor antigüedad de la empresa mayor es su tamaño.

Con relación a la naturaleza familiar del control empresarial, se encuentra que el 69,1% de las empresas son familiares, mientras que, con relación a la formación de la dirección general, se constata que el 56,3% de los gerentes cuentan con estudios universitarios, mientras que el resto se distribuye entre un 31,7% con estudios de nivel medio (bachillerato o formación profesional superior) y un 12% con estudios básicos (educación secundaria obligatoria o formación profesional básica). Con relación al sector de actividad, el sector servicios es el que cuenta con una mayor representación (37,9% de las empresas), seguido de la industria con un 26,7%, el comercio con un 18,8% y la construcción con un 16,6%.

Con respecto a la implantación de políticas de recursos humanos bajo el enfoque AMO, los procesos que más se valoran de la gestión de recursos humanos en las Pyme son los relacionados con los conocimientos, habilidades y competencias de los empleados. En particular, las empresas muestran el mayor interés en seleccionar rigurosamente según los requerimientos del puesto (3,65), en invertir suficiente tiempo y dinero en formación (3,57) y proporcionar programas de formación continua (3,57). Asimismo, garantizar políticas retributivas equitativas (3,42) y facilitar el desarrollo de la carrera profesional (3,33) también se revelan como moderadamente importantes para las Pyme. Los aspectos menos desarrollados corresponden al diseño de sistemas de evaluación del desempeño (2,91) y de incentivos monetarios basados en resultados (2,91), así como el proporcionar oportunidades a los empleados de participación en la toma de decisiones (3,14). A nivel agregado, dónde se recoge la medición del modelo AMO de políticas de recursos humanos, tal y como se aprecia en la Table 1, la media (3,31 en una escala 1-5) indica un nivel medio-bajo de desarrollo de políticas de recursos humanos en las Pyme.

En relación con el rendimiento de la empresa, los aspectos más favorables para las Pyme españolas encuestadas son: la mayor satisfacción de los clientes (4,03), la mayor calidad de los productos (4,02) y el menor absentismo laboral (3,95). Contrariamente, los aspectos menos favorables en relación a sus competidores más directos son: la obtención de una rentabilidad adecuada (3,66) y el crecimiento de su empresa (3,74), si bien con valores superiores a 3 (punto medio de la escala). En niveles más intermedios se sitúan la capacidad de adaptación a los cambios en el mercado (3,94), la eficiencia de los procesos internos (3,81) y la satisfacción/motivación de los empleados (3,82). A nivel agregado, el rendimiento medio global recogido en la Table 1 (3,87 en una escala 1-5) sugiere un alcance medio-alto de resultados por parte de las Pyme.

Finalmente, en la Table 1 se recogen, además de las medias y desviaciones típicas de las variables de recursos humanos, de rendimiento y contingentes caracterizadoras de las Pyme (tamaño, antigüedad -ambas no transformadas-, control familiar, estudios del gerente y sector de actividad), sus correlaciones entre variables y su nivel de significación estadística. Como se aprecia, las correlaciones ya apuntan ciertas relaciones significativas entre nuestras variables de interés que anticipan la fuerte influencia de las políticas de recursos humanos en el rendimiento empresarial.

Cuando analizamos mediante ANOVA el grado de implantación de las políticas de recursos humanos desarrolladas por las Pyme atendiendo a las variables contingentes mencionadas en anteriores apartados, se obtienen diversos resultados de interés que contribuyen a caracterizar a las empresas a las Pyme en relación con el desarrollo de la gestión de empleados. En primer lugar, con relación al tamaño de la empresa, como se observa en la Table 2, no se encuentran en general diferencias estadísticamente significativas, lo que evidencia que el desarrollo de políticas de recursos humanos es similar por parte de las Pyme con independencia de su tamaño. Sólo encontramos un aspecto diferencial en lo relativo a la aplicación de criterios de selección de personal de acuerdo con los requerimientos del puesto, que son aplicados con mayor rigurosidad a medida que la Pyme tiene mayor tamaño, especialmente en el caso de las medianas.

Con relación a la antigüedad de la empresa, la Table 3 muestra la existencia de diferencias estadísticamente significativas en la implantación de diversas políticas de recursos humanos relacionadas con la selección, la formación, la carrera profesional y la participación. Específicamente, son las empresas jóvenes, en comparación con las maduras, las que desarrollan en mayor medida políticas orientadas a una selección más rigurosa, una formación más intensiva, una adecuada planificación profesional y un mayor nivel de participación del empleado en la toma de decisiones. Además, a nivel agregado, también las empresas jóvenes se caracterizan por implantar sistemas de gestión de recursos humanos más formalizados y desarrollados, de acuerdo al modelo AMO, lo que supone mayor profesionalización de la gestión de empleados.

Con respecto a la naturaleza del control empresarial, se desprende de la Table 4 la existencia de diferencias estadísticamente significativas, a favor de las empresas no familiares con respecto a las familiares, en las políticas de facilitación del desarrollo de la carrera profesional, de selección según los requerimientos del puesto y de inversión en programas de formación continua. En este sentido, a nivel agregado también se ha evidenciado que las empresas no familiares se caracterizan por tener sistemas de gestión de recursos humanos más desarrollados y formalizados que las empresas no familiares, tal y como se desprende de las diferencias significativas en relación con la implantación del modelo AMO.

Analizando las características de la dirección general a nivel de la formación del gerente, podemos afirmar, tal y como se desprende de los resultados de la Table 5, que es la variable que determina una mayor diferenciación entre las Pyme. Así, las empresas con gerentes universitarios exhiben un mayor grado de desarrollo e implantación de diversas políticas de selección y formación (habilidades), de evaluación del desempeño y retribución (motivación) y de desarrollo de la carrera (oportunidades). A nivel agregado, como era de esperar, se observa igualmente una clara preponderancia en la formalización y desarrollo de las políticas de recursos humanos de acuerdo con el modelo AMO por parte de las empresas que cuentan con gerentes con educación superior.

Finalmente, con relación al sector de actividad, tal y como se observa en la Table 6, no se han encontrado diferencias significativas relevantes cuando se analiza el grado de desarrollo de las políticas de recursos humanos, no pudiendo afirmar tampoco ninguna tendencia clara en la orientación de dichas políticas en función de la actividad desarrollada por la Pyme.

En resumen, las variables contingentes de caracterización de las Pyme que más contribuyen a las diferencias de desarrollo de políticas de recursos humanos son la antigüedad, la naturaleza del control (familiar o no familiar) empresarial y la formación del gerente. Se ha constatado que las empresas más jóvenes, que no tienen carácter familiar y en las que el gerente tiene una formación superior (universitaria) se caracterizan por tener un mayor grado de implantación de políticas de recursos humanos enfocadas a la mejora de las habilidades de sus empleados, de la motivación y de las oportunidades, de acuerdo con el modelo AMO. Esto pone de manifiesto lo importante que es para el desarrollo de políticas formalizadas de recursos humanos en la Pyme contar con estructuras de poder relativamente recientes (empresas jóvenes), profesionalizadas (no familiares) cuyos máximos responsables tengan formación reglada universitaria.

El siguiente paso que nos planteamos en esta investigación es conocer hasta qué punto el desarrollo de políticas de recursos humanos y la formalización de los sistemas de gestión de personas tienen consecuencias a nivel de eficiencia y rendimiento empresarial. Para ello hemos planteado dos análisis. Por un lado, un ANOVA en el que se analiza si la situación de rendimiento de la Pyme (peor o mejor que sus competidores) contribuye a diferenciar el grado de desarrollo de sus políticas de recursos humanos. Por otro lado, un análisis de regresión en el que analizamos si el desarrollo de las políticas de recursos humanos de acuerdo con el modelo AMO contribuye a la mejora del rendimiento o resultados de las Pyme.

Con respecto al primero de los análisis, como se puede ver en la Table 7, las Pyme con mejor posición competitiva destacan claramente –con niveles de significación del 99,99%-, tanto a nivel individual como agregado, por el mayor desarrollo de todas las políticas de recursos humanos de acuerdo a los tres pilares básicos del modelo AMO: (1) aplican sistemas más rigurosos de selección e implantan programas de formación más intensivos (habilidades); (2) implantan sistemas más formalizados de evaluación de los empleados y ponen en marcha planes de retribución y de incentivos basados en el rendimiento (motivación); y (3) planifican en mayor medida el desarrollo de la carrera profesional de los empleados y fomentan su participación en la toma de decisiones (oportunidades).

Para profundizar en este aspecto hemos planteado un análisis de regresión, con la intención de analizar en qué medida el desarrollo de políticas de recursos humanos de acuerdo con el modelo AMO (variable independiente) tiene influencia en el rendimiento de la Pyme (variable dependiente), una vez considerados en dicha relación los posibles efectos de las variables contingentes (variables de control) analizadas en el apartado anterior. La Table 8 nos muestra los resultados de este análisis. Como se puede comprobar, el efecto agregado de las políticas de recursos humanos sobre el rendimiento empresarial, una vez considerados simultáneamente los efectos de las variables de control (tamaño, antigüedad, control familiar, estudios del gerente y sector de actividad) es positivo y significativo (Modelo 2: β=0,474, p<0,001), comprobándose además que la introducción de esta variable supone una mejora global del modelo de regresión con el consiguiente aumento significativo en su capacidad explicativa (ΔR²=0,222, p<0,001). Estos resultados indican, por tanto, que la aplicación de sistemas de gestión de recursos humanos formalizados y adecuadamente desarrollados (siguiendo las directrices y orientaciones del modelo AMO) influye en la mejora de los resultados de la Pyme. Se entiende, por tanto, demostrada la eficiencia de la aplicación del desarrollo de sistemas y políticas de recursos humanos bajo las directrices del modelo AMO en el entorno de las Pyme.